Literatur

Mit Inkrafttreten des Heil- und Hilfsmittelversorgungsgesetzes (HHVG) im April 2017 wurde in § 23c SGB IV ein neuer Absatz aufgenommen, der besagt, dass künftig die Einnahmen aus Tätigkeiten als Notarzt unter bestimmten Voraussetzungen nicht beitragspflichtig sind. Die Neuregelungen im HHVG sind ebenso wie weitere zwischenzeitlich ergangene Urteile in die 2. Auflage der Broschüre eingeflossen.

Das Werk gibt einen umfassenden Überblick über die gesetzlichen und sozialversicherungsrechtlichen Grundlagen des Notarztwesens und erläutert die bisher vorliegenden einschlägigen Urteile verschiedener Landessozialgerichte sowie des Bundessozialgerichts.  Weitere Schwerpunkte sind:

• Antrag auf Statusfeststellung
• Besonderheiten bei mitgliedschaftlich organisierten Strukturen
• Hilfestellung im Umgang mit Zweifelsfragen und negativen Bescheiden des Rentenversicherungsträgers

Marketing ist bis heute noch nicht richtig in den Krankenhäusern angekommen. Gleiches gilt eigentlich dort auch für das Controlling, das mehr einer Vergangenheitsbewältigung denn einer zukunftsgewandten Führungsfunktion gleicht. Gemeinsam haben beide Bereiche nicht nur ihr Aufkommen Anfang der 2000er Jahre, sie repräsentieren auch betriebswirtschaftliche Philosophien, die sich nicht in einzelne Abteilungen delegieren lassen. Es sind beides originäre Managementthemen.

Das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG), vielleicht die folgenschwerste Reform seit Einführung der DRG, ist in Kraft und entfaltet erste Wirkungen. Eine wichtige Maßnahme des KHSG ist die Einführung des Strukturfonds. Sein Ziel ist es, die Optimierung der Krankenhausstrukturen in Deutschland finanziell zu fördern. Denn jede Kapazitätsbündelung und jede Standortaufgabe zieht hohe Einmalinvestitionen nach sich. Und wer möchte schon neben den erheblichen lokalpolitischen Herausforderungen einer Strukturoptimierung auch noch immense Investitionskosten tragen müssen? ...

Die 2. Auflage dieses Standardwerks wurde inhaltlich vollständig überarbeitet und aktualisiert. Neue Informationen, z.B. zur Prozessoptimierung, kamen hinzu und tragen dem Fortschritt im Bereich Krankenhaus-Controlling Rechnung. Das Controlling liefert dem Management notwendige Instrumente, Entscheidungshilfen und Argumente für die betriebswirtschaftliche Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens.

Aus dem Inhalt: Das Krankenhaus im System der Gesundheitsversorgung, Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen, operatives und strategisches Krankenhauscontrolling, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanz- und Investitionsplanung, Prozessoptimierung, Integration und Vernetzung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem Businessplan als Instrument des Controllings mit umfassenden, strukturierten Aspekten und Beispielen u.a. zu Unternehmensplanung, Marktforschung, Wettbewerbsabgrenzung und Finanzplanung.

Aus dem Erfahrungsschatz eines Chefarztes und Gesundheitsmanagers soll der heute notwendige Brückenschlag von einer erfolgreichen medizinischen Tätigkeit zum begleitenden erfolgreichen Gesundheitsmanagement beschrieben werden. Dazu wird an Beispielen aus der Praxis dargestellt, wie Medizin und Management eine gleichberechtigte Symbiose eingehen können. Eine hohe medizinische Qualität stellt zwar eine (überlebens-) notwendige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg dar, kann diesen aber alleine nicht mehr garantieren.

Das Klagen der Ärzte über schwierige Rahmenbedingungen hilft alleine nicht weiter. Notwendig sind Motivation und Fähigkeit unter diesen schwierigen Bedingungen das Optimale für den Patienten, das Krankenhaus, die Mitarbeiter, aber auch die eigene Person zu erreichen. Hierbei muss der Unterschied zwischen „wünschbar“ und im klinischen Alltag „machbar“ im Auge behalten werden.

Das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG), vielleicht die folgenschwerste Reform seit Einführung der DRG, ist in Kraft und entfaltet erste Wirkungen. Eine wichtige Maßnahme des KHSG ist die Einführung des Strukturfonds. Sein Ziel ist es, die Optimierung der Krankenhausstrukturen in Deutschland finanziell zu fördern. Denn jede Kapazitätsbündelung und jede Standortaufgabe zieht hohe Einmalinvestitionen nach sich. Und wer möchte schon neben den erheblichen lokalpolitischen Herausforderungen einer Strukturoptimierung auch noch immense Investitionskosten tragen müssen? ...

Die Professionalisierung der Entscheider und Gestalter in deutschen Krankenhäusern ist in Gang gekommen – eine unabdingbare Voraussetzung zur Existenzsicherung, denn die Anforderungen steigen weiter: Der Investitionsbedarf, z.B. für neue Behandlungsmethoden, ist enorm gestiegen und kann nicht mehr allein aus öffentlichen Mitteln bestritten werden, qualifiziertes Personal ist extrem knapp und fordert außergewöhnliche Konzepte zur Arbeitsplatzattraktivität. Nicht zuletzt nimmt die Digitalisierung auf alle Prozesse im Krankenhaus Einfluss und ruft großen Veränderungsbedarf hervor. Mit der schrittweisen Öffnung für ambulante Behandlungsangebote seitens der Krankenhäuser kommen neue Potenziale und Handlungsfelder hinzu. Außerdem entstehen ein neuer Wettbewerb um attraktive Patientensegmente und ein höherer Druck durch gestiegene Anforderungen an die Behandlungsqualität wie auch an die Patienten- und Serviceorientierung. Ohne zukunftsfeste Strategien und exzellentes Gestaltungs- und Führungspersonal werden Krankenhäuser nicht bestehen können!

Kostenexplosion, Finanzierungslücken, Budgetkürzungen, Fachkräftemangel und die  zunehmende Wettbewerbsintensität. Wer sich am Versorgungsmarkt behaupten will, muss neue Wege gehen!

Qualität, Mindestmengen und Kooperationen: Vernetzung und Zusammenarbeit wird zu einem entscheidenden Faktor für das Überleben von Gesundheitsanbietern. Behandlungs- oder Betreuungsformen und Leistungsangebote müssen sich an den Bedürfnissen des Patienten ausrichten. Die Patienten betreiben immer mehr Selbstinformation und wollen zunehmend aktiv über den Behandlungsprozess informiert werden.

Nachdem der OPS 9-20 und PKMS im Jahr 2016 eher redaktionellen Änderungen unterlag, fallen die Neuerungen für 2017 bedeutsamer aus: Neben der bisherigen Alterseinteilung Erwachsene (PKMS-E), Kinder und Jugendliche (PKMS-J) sowie Kleinkinder (PKMS-K) besteht nun auch die Möglichkeit, die Altersgruppe Frühgeborene, Neugeborene und Säuglinge (PKMS-F) bis zum Ende des 1. Lebensjahres zu dokumentieren. Ab 2019 wird der PKMS-F erstmals erlösfähig. Neu ist außerdem der zusätzliche Leistungsbereich Atmung für alle Altersgruppen.

Eine weitere zentrale Änderung betrifft die pflegerische Abbildbarkeit im G-DRG-System. So wurde der OPS 9-20 neben dem Zusatzentgelt (ZE) 130.* - welches relativ stabil geblieben ist - erstmals auch in einigen DRG-Fallgruppen gruppierungsrelevant. Die möglichen Erlöseinwirkungen können dabei teilweise bedeutend sein. Darüber hinaus sind der Barthel-Index, die Funktionale Selbstständigkeitsmessung (FIM) und der Mini-Mental Status-Test (MMSE) in die CCL-Matrix (Complication and Comorbidity Level) aufgenommen worden.

Die 2. Auflage dieses Standardwerks wurde inhaltlich vollständig überarbeitet und aktualisiert. Neue Informationen, z.B. zur Prozessoptimierung, kamen hinzu und tragen dem Fortschritt im Bereich Krankenhaus-Controlling Rechnung. Das Controlling liefert dem Management notwendige Instrumente, Entscheidungshilfen und Argumente für die betriebswirtschaftliche Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens.

Aus dem Inhalt: Das Krankenhaus im System der Gesundheitsversorgung, Krankenhäuser als Dienstleistungsunternehmen, operatives und strategisches Krankenhauscontrolling, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanz- und Investitionsplanung, Prozessoptimierung, Integration und Vernetzung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf dem Businessplan als Instrument des Controllings mit umfassenden, strukturierten Aspekten und Beispielen u.a. zu Unternehmensplanung, Marktforschung, Wettbewerbsabgrenzung und Finanzplanung.

Das Management von Unternehmen und Einrichtungen im deutschen Gesundheits- und Medizinsystem wird stetig komplexer. Die Bedeutung von Steuerungsaufgaben auf allen Ebenen im System wächst. Dabei besteht unser historisch gewachsenes Gesundheitswesen aus extrem vielen und unterschiedlichen Elementen, die gemeinsam ein (nicht immer reibungslos) funktionierendes System ausmachen. So ist es nicht mehr nur für den Außenstehenden schwierig, den Gesamtüberblick über das System und seine Schnittstellen zu behalten.

In insgesamt 17 Kapiteln erläutert das neue Lehrbuch zum Medizinmanagement alle Akteure und Institutionen im Einzelnen und beleuchtet zugleich die Interdependenzen der Bereiche des Gesundheitssystems.

Die deutschen Krankenhäuser sind seit Jahren beherrscht von den Themen Finanzierung, Investition und Innovation und leiden dabei gleichzeitig unter einem enormen Investitionsstau. Eine Klinik, in der oder an der nicht gebaut wird, ist fast undenkbar. Die Erkenntnis, dass ein Krankenhaus ein Wirtschaftsbetrieb ist, spiegelt sich dabei auch im Krankenhausbau wider.

Die Planung und Umsetzung von Krankenhaus(neu)bauten sind hochkomplexe Prozesse, benötigen viele kompetente Projektbeteiligte und Koordination. Neben Bedarfsanalyse und baulichen Gegebenheiten beeinflussen die Struktur von Krankenhäusern auch sich verändernde Betriebsorganisationen und medizinische Leistungsportfolios.

Der nachhaltige Erfolg von Krankenhäusern im heutigen Versorgungs- und Marktumfeld ist maßgeblich von der gelungenen Integration medizinischer und wirtschaftlicher Ziele abhängig. Neben der Verpflichtung auf medizinische Qualität und Effizienz besteht der zweite wichtige Grundpfeiler in einer konsentierten Ethik und dem damit verbundenen gegenseitigen Verständnis von Sprache, Werten und Zielen der Arbeit von Medizin und Management.

Es ist belegt, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter nachhaltig nicht durch wirtschaftliche Anreize, sondern primär durch Vermittlung von Werten und Sinn zu Höchstleistungen motiviert werden können. Die in vielen Krankenhäusern ausgeprägten Verständnisprobleme zwischen Management, Ärzteschaft und Pflege, kombiniert mit einer meist schwach entwickelten Führungs- und Unternehmenskultur sind somit auch für den wirtschaftlichen Erfolg von Nachteil.

Die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt haben sich zugunsten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewandelt. Qualifizierten Nachwuchs für Kliniken zu finden und zu binden, wird in Zukunft noch schwieriger. Kliniken müssen sich stärker mit den Bedürfnissen ihrer Beschäftigten auseinandersetzen und sich nachhaltig als der bessere Arbeitgeber profilieren. Die Entwicklung von Arbeitgeberattraktivität über eine Kultur von Vertrauen und Wertschätzung durch zielgerichtetes Management bildet die Basis zur Sicherung des Fach- und Führungskräftebedarfs.

Dadurch werden Kliniken insgesamt zukünftig deutlich mehr Zeit und Energie in die Personalpolitik und Führungsarbeit investieren müssen. Ausgehend von den gravierenden Veränderungen im Arbeitsmarkt Krankenhaus, mit extrem steigenden Anforderungen an das Personal bei gleichzeitigem Mangel an Geld und Mitarbeitern, werden die Aspekte Arbeitsplatz- und Arbeitgeberattraktivität immer wichtiger und zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.