BBT-Region Koblenz-Saffig wächst weiter zusammen

Zum 1. August 2025 haben Andrea Reinhardt und Jérôme Korn-Fourcade die regionale Geschäftsführung der BBT-Region Koblenz-Saffig übernommen. Erklärtes Ziel des Leitungsduos: Die erfolgreiche Vernetzung der Einrichtungen weiter voranbringen, verstärkt Synergien nutzen und weiterhin mutig innovative Wege gehen.

Andrea Reinhardt und Jérôme Korn-Fourcade bilden seit dem 1. August 2025 die Regionalgeschäftsführung der BBT-Region Koblenz-Saffig.
Seit fünf Jahren sind das Katholische Klinikum Koblenz · Montabaur und die Barmherzigen Brüder Saffig als BBT-Region Koblenz-Saffig gemeinsam unterwegs. Mit dem St. Elisabeth in Lahnstein kam im Jahr 2024 eine weitere Einrichtung hinzu. Insgesamt setzen sich 3.800 Mitarbeitende in den unterschiedlichen Einrichtungen tagtäglich engagiert für die Belange der Menschen ein. Nun ist ein weiterer Schritt hin zur starken Vernetzung der Leistungsangebote getan. Zum 1. August 2025 haben Andrea Reinhardt und Jérôme Korn-Fourcade die regionale Geschäftsführung der BBT-Region Koblenz-Saffig übernommen. Erklärtes Ziel ist es, die erfolgreiche Vernetzung der Einrichtungen weiter voranbringen, verstärkt Synergien zu nutzen und weiterhin mutig innovative Wege zu gehen.

Ein ausführliches Interview über die vielfältigen Aufgaben eines christlichen Gesundheit- und Sozialunternehmens, warum Personalentwicklung und Nachwuchsförderung entscheidend sind, und wie es gelingt, bei sich rasch verändernden Rahmenbedingungen und den damit einhergehenden Herausforderungen, den Überblick zu behalten.

Frau Reinhardt, mit dem 1. August sind Sie neu in die BBT-Gruppe eingestiegen. Zuständig als Regionalgeschäftsführerin für Personal und Kultur. Welche Vision im Sinne eines christlich orientierten, modernen Gesundheits- und Sozialunternehmens möchten Sie in Ihrer Arbeit verfolgen?

Andrea Reinhardt: Zunächst einmal freue ich mich sehr, dass es endlich losgeht. Ich habe in den ersten Tagen bereits viele neue Kolleginnen und Kollegen kennenlernen dürfen und möchte mich an dieser Stelle schon einmal für die herzliche und offene Willkommenskultur hier in der BBT-Gruppe bedanken. Das fügt sich auch gut an den im vergangenen Jahr gestarteten Transformationsprozess an, dem ja die Vision zugrunde liegt „wir machen den Unterschied im Leben aller Menschen die sich uns anvertrauen“. Genau dazu möchte ich meinen Teil in den Bereichen Personalmanagement, Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur beitragen und ein Arbeitsumfeld mitgestalten, in dem Menschen ihr Potential entfalten und wir als Organisation zukunftsfähig bleiben ohne unsere Wurzeln zu verlieren.

Herr Korn‑Fourcade, was sind Ihre ersten strategischen Ziele als Regionalgeschäftsführer Unternehmenssteuerung und Finanzen für die Einrichtungen in der BBT-Region Koblenz-Saffig, insbesondere im Hinblick auf das Katholische Klinikum Koblenz · Montabaur, die Barmherzigen Brüder Saffig und das St. Elisabeth Lahnstein?

Jérôme Korn-Fourcade: Die Strategie der Einrichtungen und Bereiche der BBT-Region Koblenz-Saffig hat sich durch die neue Rechtsträgerstruktur zunächst einmal nicht geändert. Wir möchten nach wie vor ein verlässlicher Partner an der Seite von Patienten, Bewohnern und Klienten sein und dabei unserem hohen Qualitätsanspruch in der Versorgung von kranken, behinderten und pflegebedürftigen Menschen gerecht werden. Wir wollen weiterhin führend sein im Bereich der Ausbildung in Gesundheitsfachberufen und durch unser Engagement am Medizincampus Koblenz, ein guter Arbeitgeber, finanziell stabil und erfolgreich. Darüber hinaus spielt das Thema Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle in unseren strategischen Überlegungen.

Die Etablierung einer Regionalen Geschäftsführung bedeutet auch ein neues Führungsverständnis in der BBT-Gruppe zu gewährleisten. Geben Sie uns einen Einblick: Wie wird die Zusammenarbeit in der Dienstgemeinschaft in der Region künftig gestaltet?

AR: Der Transformationsprozess der BBT-Gruppe adressiert die drei wichtigen Themen Führung, Organisation und Zusammenarbeit. Das ist jeweils untrennbar miteinander verbunden. Wie wir uns die zukünftige Zusammenarbeit vorstellen ist in den sieben handlungsleitenden Prinzipien der Transformation bereits erarbeitet und festgehalten. Die Organisation soll eine noch klarere Ausrichtung auf die direkte Patienten-, Bewohner- und Klientenversorgung erhalten und zukünftig noch stärker rollen- und kompetenzbasiert aufgestellt werden. Wer über eine entsprechende Expertise verfügt, soll auch gestalten und entscheiden können. In Bezug auf das Führungsverständnis befinden wir uns mit allen Führungskräften der Konzernzentrale und der einzelnen Regionen in einem Prozess zur Etablierung eines „Servant-Leadership“, also einer unterstützenden und Rahmenbedingungen schaffenden Führung mit einem agilen Mindset, das auf Vertrauen, Wertschätzung und Sinnstiftung basiert und zugleich den Mut hat, neue Wege zu gehen.

Die aktuelle Situation im Gesundheitswesen könnte man mit dem Satz: „Nichts verändert sich schneller als die Lage“ zusammenfassen. Viele Gesetzesvorhaben, Veränderungen der Kostenstrukturen und ein grundsätzlicher demografischer Wandel machen die Planung für viele Gesundheits- und Sozialträger zunehmend herausfordernd. Wie behält man dennoch die Übersicht und die Ruhe, um gut abgewogene Entscheidungen zu treffen?

JKF: Dass sich gesetzliche Rahmenbedingungen ändern ist im Bereich des Gesundheits- und Sozialwesen grundsätzlich nicht neu. Was die aktuelle Situation herausfordernd macht ist das hohe Maß an Gleichzeitigkeit der Themen. Wir verändern aktuell die Strukturvoraussetzungen zur Leistungserbringung in den Krankenhäusern und müssen dies z.B. mit dem Thema der fachärztlichen Weiterbildung matchen. Bis zum Jahr 2030 soll ein neues Vergütungssystem für die Kliniken umgesetzt werden, das den ohnehin sehr hohen bürokratischen Aufwand nochmal verschärfen wird. Bis Ende September sind wir aufgerufen die dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG) zugrundeliegenden Leistungsgruppen für die Neuaufstellung des Landeskrankenhausplans beim Gesundheitsministerium in Mainz zu beantragen und bis Ende des Jahrs 2025 müssen wir die Umsetzung aller Digitalisierungsprojekte aus dem Krankenhauszukunftsgesetz nachweisen. Da passiert vieles parallel und das fordert unsere Organisation gerade an vielen Stellen in einer noch nie dagewesenen Art und Weise.

Insgesamt sehen wir uns für diese Herausforderungen aber gut aufgestellt. Unsere Kleinst- und Belegabteilungen am KKM haben wir z.B. im Zuge des letzten Landeskrankenhausplans 2019 bereits geschlossen und seitdem konsequent daran gearbeitet große und ausfallsichere Einheiten aufzubauen. Wir haben an der Stelle eine gut organisierte und auch fachlich sehr versierte Führungsmannschaft in den Direktorien, mit denen wir die Themen Schritt für Schritt abarbeiten um möglichst gut auf die Welt nach dem KHVVG vorbereitet zu sein. Das funktioniert aber nur, wenn man ein so großartiges Team hat wie wir. Da bin ich unheimlich stolz auf unsere Kolleginnen und Kollegen, was in diesem Kontext gerade geleistet wird.

Die Zukunft eines Gesundheits- und Sozialunternehmens zu gestalten, ist nur mit einer engagierten, motivierten und fachlich starken Dienstgemeinschaft möglich. Erst kürzlich wurde das KKM erneut zu einer der besten Kliniken Deutschlands und zu einem der besten Ausbilder in der Pflege gekürt. Auf welche Strategie setzen Sie, damit dies auch in Zukunft gelingt?

JKF: Hinter all diesen Erfolgen stehen in erster Linie die Menschen die durch ihr tägliches Handeln unser KKM zu dem machen was es ist. Ich empfinde es als großes Privileg Teil einer so großartigen Dienstgemeinschaft zu sein. Und genau daran gilt es weiter zu arbeiten. Sowohl im Bereich unserer Chefärzte als auch in Teilen der Verwaltung befinden wir uns mitten in einem großen Generationenwechsel. Bis jetzt sind uns die jeweiligen Nachbesetzungen sehr gut gelungen, es stehen bis Mai 2026 aber sehr kurzfristig noch ein paar weitere Wechsel an. Wir glauben an Menschen und der Prozess der Transformation hat als einen Teilaspekt auch das Thema der Entwicklung dieser Menschen. Von daher gilt es das Gute zu bewahren und gleichzeitig neuen Lösungen gegenüber offen zu sein und als Organisation insgesamt mit der Zeit zu gehen.

Welche bisherigen Erfahrungen oder Synergien in der Vernetzung der Einrichtungen wie die Fachkliniken für Psychiatrie, MVZs, Therapiezentren oder Bildungscampus sehen Sie als besonders erfolgreich an? Und wie kann darauf aufgebaut werden?

AR: Da gibt es bereits viele gute Beispiele. Der Bildungscampus ist vor allem in Bezug auf die praktische Ausbildung in Gesundheitsfachberufen mit allen anderen Einrichtungen unserer Region und auch mit externen Kooperationspartnern bestens vernetzt. Ein ganz tolles Projekt ist die Einführung der sogenannten CanMED-Methode im Rahmen der Ausbildung unserer Physiotherapieschüler in Kooperation mit dem Therapiezentrum. Hier ist rollen- und kompetenzbasiertes Arbeiten bereits Teil der Ausbildung unserer jungen Kolleginnen und Kollegen und das unter Einbezug der Schüler selbst.

JKF: Ein weiteres gutes Beispiel für Synergien in der Region sind die gemeinsam organisierten Bereiche unserer beiden Psychiatrischen Fachkliniken in Saffig und Lahnstein. Neben einer gemeinsamen Ärztlichen Direktorin und Pflegedirektorin werden dort bereits heute viele Prozesse in einem gemeinsamen Standard gelebt. Das ist nach etwas mehr als einem Jahr des Integrationsprozesses von St. Elisabeth Lahnstein sehr bemerkenswert und das Ergebnis von sehr viel Arbeit eines tollen und engagierten Teams. Was sich ebenfalls über die letzten Jahre immer besser entwickelt hat sind Synergien zwischen unseren ambulanten Angeboten in den MVZs und der stationären Krankenhausversorgung. Das sieht man z.B. an unserem Krankenhausstandort in Montabaur in der Vernetzung und Zusammenarbeit mit dem dortigen Ärztehaus Montamedicum.

Andrea Reinhardt
Welche Bedeutung hat für Sie die Vernetzung mit anderen Gesundheitsträgern, mit politischen Akteuren und Verbänden in der Zukunft?

JKF: Das Gesundheitswesen wird, gerade in einem eher ländlich geprägten Einzugsgebiet wie dem unseren, noch mehr Vernetzung brauchen als dies bisher der Fall gewesen ist. Das Jahr 2023 war das erste Jahr in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland, in dem mehr Menschen in den Ruhestand gegangen als ins Berufsleben eingetreten sind. Das Jahr 2024 war das Jahr, in dem der geburtenstärkste Jahrgang aller Zeiten 60 Jahre alt geworden ist. Der demografische Wandel kommt nicht erst noch, wir befinden uns bereits mitten drin. Das heißt für Einrichtungen des Gesundheitswesens zum einen, dass wir in naher Zukunft eher mehr als weniger Patienten versorgen müssen und zum anderen, dass die schwierige Fachkräftesituation uns abverlangen wird, die wachsende Zahl an Patienten mit ggf. weniger Kolleginnen und Kollegen zu versorgen.

Das benötigt, neben allen Reformvorhaben des Gesetzgebers, eine noch bessere Abstimmung zwischen den Sektoren, aber auch zwischen Krankenhausträgern. An welcher Stelle ist der Patient am besten versorgt? Wer hat in welchem Bereich eine besondere Expertise und was organisiert man auch gemeinsam? Welche Behandlungen werden im Zuge des medizinischen Fortschritts noch stationär im Krankenhaus erbracht und für welche brauchen wir andere Strukturen wie z.B. MVZs? Das sind die Fragen mit denen wir uns aktuell beschäftigen und für die wir an Lösungen arbeiten. Dafür braucht es aber auch den Dialog mit der Politik, da dort die Rahmenbedingungen geschaffen werden innerhalb derer wir uns bewegen.

Der Bildungscampus wird erweitert, und Kooperationen mit Hochschulen wie zum Beispiel im Studiengang „Physician Assistant“ wurden initiiert. Es gibt eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Partnern wie zum Beispiel der Bundeswehr. Wie weit fortgeschritten sind diese Projekte? Gibt es Pläne für weitere Ausbildungsbereiche die integriert werden können?

AR: Für den Bildungscampus stehen jetzt kurzfristig zwei wichtige Schritte an. Zum einen wird der Bereich als eigenständige gGmbH und Tochterunternehmen des KKM ausgegliedert. Zum anderen steht in 2026 der 2. Bauabschnitt der räumlichen Erweiterung am Standort David-Röntgen-Straße in Koblenz an. Neben einem neuen Skills-Lab entstehen dann auch neue Räumlichkeiten für inhaltlich sinnvolle Erweiterungen, bzw. für weitere Schulen in den Gesundheitsfachberufen. Den genauen Zuschnitt erarbeiten wir aktuell im Rahmen der Formulierung einer aktualisierten Strategie für die Bildungsdienste. Ende des Jahres wissen wir dann Konkretes.

Jérôme Korn-Fourcade
In diesem und in den kommenden Jahren stehen mehrere Großprojekte an – von der Rechtsträgerstruktur bis zum großen Bauvorhaben am Marienhof, vom Generationenwechsel in der Ärzteschaft bis hin zur weiteren Integration des St. Elisabeth Lahnstein. Vieles ist im Wandel, vieles schreitet weiter voran. Welche Projekte haben für Sie persönlich Priorität, und wie möchten Sie die Balance zwischen Wachstum und Kontinuität sicherstellen?

JKF: Bis Ende des Jahres und mit Sicherheit auch im ersten Halbjahr 2026 wird das Thema Umsetzung der neuen Leistungsgruppen aus dem KHVVG und Übersetzung in den zukünftigen Landeskrankenhausplan Rheinland-Pfalz eine wichtige Rolle spielen. Gleichzeitig haben wir an den Standorten Koblenz, Montabaur, Lahnstein und Saffig größere Bauvorhaben in der Planung, die wir weiter vorantreiben. In Lahnstein geht es um die jüngst genehmigten zusätzlichen 20 Betten und 10 Tagesklinischen Plätze im Bereich der Geronto-Psychiatrie, die wir jetzt baulich herstellen. Die weitere Integration von St. Elisabeth Lahnstein und die Fortsetzung der Vernetzung mit der Fachklinik in Saffig ist ebenfalls ein wichtiger und priorisierter Prozess. Gleiches gilt für wichtige Investitionen in medizinische Innovationen am KKM. All die wichtigen Erweiterungsprojekte bedingen aber auch, dass wir in Zeiten mit schwierigen Rahmenbedingungen weiterhin wirtschaftlich stabil bleiben. Es gibt also nach wie vor einiges zu tun, um unsere Region zukunftsgerichtet weiter zu entwickeln und wir gehen das gemeinsam mit viel Zuversicht an.

AR: Neben der bereits erwähnten baulichen Erweiterung des Bildungscampus werden uns auch der Prozess der Transformation und die Weiterentwicklung des Personalmanagements als wichtige strategische Bausteine begleiten. Ich freue mich bereits sehr darauf all die tollen Projekte mit unserer Dienstgemeinschaft anzugehen und dazu beizutragen, dass wir als BBT-Gruppe nicht nur ein exzellenter Gesundheits- und Sozialdienstleister sind, sondern auch ein glaubwürdiger, menschlicher und verantwortungsvoller Arbeitgeber.